Perché acquistiamo e vendiamo la formazione sbagliata?

Ryan e Jenn Cmich hanno presentato qualche giorno fa un dispositivo pensato per aiutare le persone a fare sesso. L’idea nasce dal fatto che sempre più coppie, le statistiche dicono l’80%, faticano a trovare l’intimità e soprattutto ad avere un desiderio coordinato, significa nello stesso momento.

Per combattere problemi del tipo “ho mal di testa” e “domani lavoro” (sempre per generalizzare…) il nuovo dispositivo, lanciato con una campagna su Kickstarter, permetterà di far sapere al partner quando si ha davvero “voglia di stare insieme”

L’innovazione sta nel fatto che avviene in modo anonimo: se una persona preme il bottone per comunicare il suo desiderio ma il partner non ha fatto lo stesso entro un determinato periodo di tempo (ad esempio nell’arco dei 15 minuti), non succede niente. Se invece entrambi schiacciano sul buzz più o meno contemporaneamente, ancora ad esempio nell’arco di 15 minuti, entrambi i dispositivi si illumineranno e, nell’idea di Ryan e Jenn, sarà il segnale dell’amore.

 La campagna lanciata a metà Febbraio si poneva un budget da raggiungere di 15.000 dollari, attualmente si è superato soglia 20.000 e il dispositivo, “LoveSync” viene venduto intorno alle cinquanta euro con consegna prevista in tutto il mondo ad Agosto. Non mancano chiaramente neanche le critiche.

Vita, business e “problemi del terzo tipo”

Senza voler perdere di vista l’argomento di questo articolo, la più interessante e che in un certo senso introduce il nostro discorso, è quella di Kate McCombs, un’educatrice sessuale: “Quando eviti certe conversazioni, potresti evitare un po’ di imbarazzo, ma ti stai anche assicurando un sesso e una vita di coppia non ottimale”.

Terminiamo qui la nostra indagine nei problemi di coppia ma partiamo dalle parole di Kate McCombs: sta introducendo quello che si definisce “risolvere un problema di tipo 3”. Un “errore di tipo tre”, è un concetto introdotto per la prima volta da Howard Raiffa nel progetto di negoziazione di Harvard. Questo termine è un po’ ironico e prende in giro le statistiche, ma è identificato come “risolvere correttamente il problema sbagliato”. Lo facciamo sempre. A volte ordiniamo una pizza anziché sistemare il forno a microonde o riparare i fornelli. Altre volte compriamo e vendiamo la formazione sbagliata…

Generalizzazione, superficialità e il rischio del risultato

Tutte le generalizzazioni sono pericolose. Anche questa, ma quasi tutte contengono un principio di verità: siamo tendenzialmente portati a generalizzare e cercare la soluzione più comoda, non la più efficace, alla risoluzione di un problema – tutto lo studio sull’euristica ne è un vivido esempio.

In psicologia le euristiche sono semplici ed efficienti regole che sono state proposte per spiegare come le persone risolvono, danno giudizi, prendono decisioni di fronte a problemi complessi o informazioni incomplete. 
Il principio che giustifica l’esistenza di euristiche è quello secondo cui il sistema cognitivo umano è un sistema a risorse limitate che, non potendo risolvere problemi tramite processi algoritmici, fa uso di euristiche come efficienti strategie per semplificare decisioni e problemi. Il concetto fu originariamente introdotto da Herbert Simon, laureato e Premio Nobel per l’economia. Simon sostenevra che l’essere umano opera all’interno della razionalità limitata. A questo proposito, Simon coniò il termine “satisficing”, il quale denota una situazione dove persone che cercano soluzioni ad un determinato problema, si ritengono soddisfatte di risposte sufficientemente buone per i loro fini, nonostante queste soluzioni non siano realmente ottimizzate. L’approfondimento, la sistematizzazione e la diffusione dell’euristica è oggi dovuta al lavoro di Amos Tversky e Daniel Kahneman. Per chi volesse approfondire, si consiglia la lettura di Pensieri lenti e veloci.

 Quello che però sta succedendo nell’attuale società è  un’esasperazione costante generata da alcuni fattori principali: informazioni a buon mercato, senso di conoscenza, desiderio, abitudine e necessità alla velocità, inteso come soluzioni veloci, quasi immediate.

Un buon esempio è Google. Ha diffuso le informazioni in un modo senza precedenti, possiamo cercare e trovare risposte a quasi tutte le domande e i problemi che ci saltano in mente o incontriamo per strada. Eppure, aumenta considerevolmente anche il rischio di non risolvere affatto il problema o di risolvere quello sbagliato.

Pensiamo alla tendenza di autodiagnosticarsi le malattie. Basta una risposta poco chiara di chi ci sta progettando casa, un rumore sospetto subito dopo l’accensione dell’auto, un dolore al braccio destro (o era quello sinistro, Google?), per trasformarci tutti in architetti, meccanici e cardiologi in uno solo clic.

I risultati sono inquietanti: il 39% degli specialisti intervistati ha infatti trovato i pazienti più allarmati in virtù delle informazioni reperite online, il 38% più incline all’autodiagnosi (“Buongiorno dottore, temo di avere questo o quest’altro”), il 34% più influenzabile dai racconti trovati in rete e pubblicati da altri individui con i propri sintomi (“Sa, ho letto che è deceduto poco tempo dopo”), il 22% più incline a cercare da solo una cura per i suoi problemi o quelli dei parenti, il 13% meno fiducioso del parere del medico e il 12% più ipocondriaco.

Il rischio maggiore però è quello legati proprio all’approccio e alla tendenza di auto diagnosi. Come spiega ad esempio la dottoressa Srini Pillay la tendenza a cercare on line e interpretare i sintomi presenta due grossi problemi:

• Stai supponendo di conoscere le sottigliezze che rendono efficace una diagnosi (cioè stai supponendo di essere un medico)
• Stai ignorando la correlazione tra i sintomi (comorbilità)

“Il medico deve generalizzare la malattia e individualizzare il paziente” – Christoph Wilhelm Hufeland –

Risolvere i problemi è sopravvalutato

Cosa imparare da un gruppo di artisti alle prese con un problema: un esperimento interessante.

Negli anni ‘90 circa 30 studenti di storia dell’arte vennero sottoposti ad un esperimento. Ciò che gli si chiedeva era selezionare e organizzare una composizione di natura morta. Alcuni di loro impiegarono relativamente poco tempo per creare una composizione, altri indugiarono molto di più, toccando ogni frutto e maneggiandolo attentamente per poi scegliere soltanto dopo lungo tempo.

Il risultato diede ragione ai secondi che riuscirono a creare opere molto più creative e piacevoli rispetto al primo gruppo. La cosa interessante fu però tracciare “le vite” dei partecipanti all’esperimento. Dieci anni dopo emerse che: la maggior parte delle persone del primo gruppo aveva abbandonato l’arte, la maggior parte del secondo gruppo erano diventati artisti professionisti.

L’esperimento sopra sintetizzato è ben noto ed è dovuto al lavoro di Jacob Getzels e Mihaly Csikszentmihalyi. La conclusione serve ancora oggi per delineare due approcci, utili e funzionali anche in termini di business: risolvere i problemi, ricercare e fare emergere problemi per trovare quello giusto da risolvere.

Qual è allora il problema? Un’eccessiva enfasi della nostra società nella risoluzione dei problemi.

Sembriamo tutti comportarci e tutti sedotti dall’intramontabile figura di Harvey Keitel in Pulp Fiction: smoking nero, occhiali da sole, stretta di mano decisa e soprattutto la sua inconfondibile frase “Sono il signor Wolf. Risolvo problemi”. Quello che bisognerebbe chiedersi con più frequenza è: “quelli giusti?”

La formazione giusta per il problema sbagliato è semplicemente una formazione sbagliata

Sì, è stata una lunga premessa ma ritengo fosse necessaria. D’altronde la formazione, sia da una parte che dall’altra, consiste nel risolvere un problema – il che spesso può essere inteso come generare delle opportunità. Se il problema individuato e che si prova a risolvere è quello sbagliato… la formazione è sbagliata.

Se il problema individuato che si prova a risolvere è quello sbagliato… la formazione è sbagliata.

Qualche esempio

1. Ritieni che il problema sia fare capire alle tue persone perché bisogna agire in un determinato modo e perché hai ragione nel ripetere un determinato consiglio. In realtà il problema potrebbe essere che non sai ascoltare. Ad esempio potresti non aver “recepito” tu che un determinato consiglio, per quanto buono, non è attuabile per via di un altro problema. Se in questo caso un’impresa chiede formazione per rendere più ricettivi i collaboratori, sta acquistando qualcosa di completamente inutile.
2. Il servizio clienti è in grande difficoltà nel giustificare continui ritardi e disservizi. Non hai un problema nella gestione delle obiezioni, lo hai nel servizio.
3. La tua azienda ha un altissimo turnover interno e ogni volta selezionare una nuova risorsa necessita di un tempo troppo lungo e provoca disservizi e rallenta la crescita. Non hai bisogno di un metodo di selezione snello ed efficace, hai bisogno di fare stare bene le tue persone o meglio capire cosa non sta funzionando.

Esempi che potrebbero continuare e occupare pagine e pagine, semplicemente attingendo a reali casi e “problemi” che ci siamo trovati a dover fronteggiare e che ci sono stati presentati. Dove però la situazione si complica è quando subentra la parola formazione.

In questo caso c’è una duplice ed errata aspettativa: che qualcosa non stia funzionando o potrebbe farlo meglio perché non si sa come fare, che un metodo e qualche informazione preziosa, magari anche calata dall’alto, risolva tutto.

All’atto pratico che succede?
a) Tanti soldi spesi per niente.
b) I veri problemi crescono mentre guardi dall’altra parte.
c) Crescono nuovi e ingombranti problemi (non c’è niente di peggio che sottoporre le persona ad una formazione inutile e ignorare i reali problemi).

Il vero problema della formazione noiosa e l’attrazione per l’esotico e la spettacolarizzazione

“Non vedo l’ora di fare 8 ore di formazione non richiesta e della quale non capisco l’utilità” Frase mai pronunciata dalle vittime della formazione inutile e noiosa.

Cosa succede quando si risolve il problema sbagliato? E cosa succede quando si risolve il problema sbagliato con la formazione sbagliata?
Vi avevo anticipato fosse una storia problematica. E infatti il risultato è creare nuovi e nuovamente falsi problemi. Affrontando continuamente il tema della “formazione noiosa” e della necessità di erogare una formazione “fun and smart” mi sembra si affronti ancora una volta un problema di tipo 3.

Un po’ come in certe aziende con un clima insostenibile, con colleghi che si lanciano occhiate e a volte anche altro solo passandosi vicino, e si pensa che un bel biliardino, stile silicon valley, risolva il problema. (Spesso il risultato è: nessuno usa il biliardino, ci giocano solo le persone in grande sintonia, grandi liti al biliardino!).

Allo stesso modo con la formazione. La formazione non è mai noiosa. Quando è efficace. Quando risolve un problema. E quando le persone godono di formazione anziché subirla.

Stacchiamoci dalla realtà aziendale per un esempio che penso sia efficace.

Siamo alle prese con un acquisto appena fatto e da tempo voluto, diciamo un qualsiasi oggetto che risolve un nostro problema e desideravamo da tempo. Si deve montare o configurare o qualcosa del genere. Nessuno può farlo al posto nostro.
L’unica soluzione è trovare qualcuno che ce lo spieghi. Apriamo il nostro amato Google (dimentichiamo l’introduzione per un attimo…) e troviamo un video su Youtube con un tutorial che sembra fatto apposta per noi.
Sono 50 minuti di passaggi, step by step, che ci guidano alla vittoria.

Quale sarà il risultato?
a) La persona del video ci trasmette chiaramente di comprendere il nostro problema e poterlo risolvere. In questo caso stiamo a sentire.
b) Intuiamo presto che ci stia parlando di altro, magari anche qualcosa di interessante (come l’utilizzo che di quell’oggetto ne fa un tizio in un film) ma non c’è traccia di una possibile e sperata soluzione. Chiudiamo il video.

Che altro potrebbe succedere? Probabilmente solo un’altra opzione: chi ci parla dallo schermo ha senz’altro la soluzione ma la propone, spiega, in modo così astruso che di certo non riusciremo a capire e non riusciremo a risolvere il nostro problema.
Raramente subentra davvero il concetto di “noioso”. Solitamente c’è: mi serve e non mi serve.

Quando invece siamo noi, lato formatori o lato aziende, a introdurre e cercare il divertente, “smart and fun”, il teatrale e la spettacolarizzazione, possiamo essere certi che abbiamo già capito: non servirà a niente, le nostre persone lo capiranno al primo istante… tanto vale fare qualcosa di divertente. Solo con questo riesco a spiegarmi la formazione in corsa nei sacchi, la negoziazione durante la discesa di una cascata in un kajak e altre cose che popolano molte delle offerte sparse sui social e in questo mondo social.

La formazione non è mai davvero noiosa. È noioso quello che non serve. È mortalmente noioso quando le persone lo sanno, quando lo sanno tutti e quando nonostante questo bisogna stare ad ascoltare e fingersi interessati.

Sintomi che questo sta accadendo: sguardi persi nel vuoto, ticchettio nervoso, smartphone continuamente operativi (e che allo sguardo del formatore o del manager si trasformano in telecamere per non perdersi quell’interessantissima spiegazione e slide).

La formazione che non interessa è la formazione che parla del formatore e di altre “interessanti” esperienze ma non di cosa interessa realmente alle persone. Ci sono alcuni modi per renderla comunque divertente ma nessuno per renderla efficace.

Leggi anche “Come organizzare riunioni che funzionano”

La Buona Formazione: quando e come chiedere formazione efficace (e quando e come erogarla)

Osservare di più, reagire di meno

Solitamente inizia da piccoli, da bambini. Con lo sport, professionistico, amatoriale o improvvisato che sia. A volte bastano anche quei giochi che si fanno in cortile o alle feste: quelli come con le sedie per tutti tranne che uno e che lasciano in piedi il malcapitato al termine di una canzone. Quello che ci viene insegnato in tenerissima età è che dobbiamo agire e reagire. E farlo velocemente. Anzi, più veloce possibile e più veloce di altri.

Crescendo, a scuola si sviluppa ancora di più. Messi a confronto da esami, voti, tempo per il tema in classe e per gli esami. Nel mondo in cui esordiamo nel lavoro, siamo già pronti per averlo reso un concetto nostro e indiscutibile: bisogna correre, bisogna agire, bisogna reagire.

Il concetto, non confutato e apparentemente non confutabile, è che le performance siano una questione di velocità, immediatezza, prontezza. È così che si spiega l’esperimento presentato prima dei giovani artisti alle prese con le mele. Ed è così che si spiegano tante delle cattive decisioni che prendiamo nel mondo del business e della formazione. Siamo troppo orientati a reagire e poco ad osservare.

Matteo Fusco ne aveva già parlato in questo blog a proposito dell’innovazione efficiente: non sono le idee a mancare, anzi ne abbiamo quasi sempre tropp. “Per cominciare dobbiamo uscire un po’ dal fumoso spazio della generazione di idee. Rispetto a qualche anno fa, ogni volta che incontro imprenditori e manager l’unica cosa che non manca sono le idee, i nuovi progetti da sviluppare. Che si voglia passare dal prodotto al servizio o dal cliente business all’end user, o anche lanciare sul mercato nuove soluzioni sviluppate grazie alla tecnologia digitale, le idee sono tante e si accumulano.”

Siamo insomma tutti aspiranti problem solver e quasi nessuno taking problem. Rovesciare questo paradigma, per quanto possa sembrare non intuitivo, è l’unica strada che può portare a una buona formazione: non divertente, non smart, efficace.

Il tema oggi non è più tanto legato alla creatività, quanto al saper cogliere e selezionare l’opportunità nella moltitudine delle idee già generate e mai sviluppate.

Cos’altro serve? Ecco qualche punto e qualche riflessione che potrebbe essere utile.

1) La formazione efficace incide sul comportamento, non solo sull’apprendimento

Non bisogna essere esperti per comprenderlo. Bisogna semplificare e partire dall’inizio e con un preciso obiettivo.

Quando e perché si sente la necessità della formazione? Quando si crede che manchi qualcosa per ottenere un risultato o quando si ritiene che, facendo le cose in modo diverso, si potrebbe risolvere un problema e generare nuove opportunità, generare valore.

Farsi una domanda di questo tipo, banale ma purtroppo sottovalutata, farebbe risparmiare tempo e soldi, con l’effetto probabile di “meno formazione ma più efficace”.

Il secondo punto, acquisito che l’obiettivo è risolvere problemi e generare opportunità, sta nel comprendere (ed esigere) che la formazione incida non soltanto sull’apprendimento ma anche e soprattutto sul comportamento. C’è una parola che dovremmo sempre abbinare alla formazione: impatto.

• Comprendere se è il momento giusto
• Comprendere la vera esigenza
• Snellire e semplificare
• Eliminare ridondanza e altre cose inutili
• Ravvivare la formazione (contro la noia)

Ma è soprattutto necessario capire cosa deve cambiare dopo che è stato introdotto un percorso per generare un cambiamento. Sulla base di questo, dei vincoli e delle difficoltà di cui dobbiamo tener conto, delle abitudini, delle resistenze possibili da parte di chi dovrà cambiare dobbiamo progettare l’intervento. E spesso, se formazione dobbiamo utilizzare, dobbiamo affiancarla, o dobbiamo fare in modo che affianchi, percorsi differenti come momenti di coaching, job aids, interviste e riprogettazioni in corso d’opera per aggiustare il tiro.

Dobbiamo cioè sempre immaginare percorsi blended, misti, tra momenti di apprendimento – per aprire scenari, per convergere dopo una scoperta, per costruire qualcosa come una visione – e momenti di “messa a terra”. Dobbiamo cercare di capire se l’attore promotore del cambiamento deve essere esterno o interno – a seconda degli obiettivi del sistema, degli obiettivi di chi chiede, dei possibili impatti, delle risorse a disposizione.

2) Richiede una partecipazione diffusa, più attori che spettatori

Si costruisce con tutti gli attori – da chi chiede, a chi riceve, a chi potrebbe misurare cosa succede.

Nei processi di cambiamento sono sempre coinvolti più attori, proprio perché l’azienda è un sistema. C’è il “richiedente”, che può essere un manager o un imprenditore appassionato di business design – quello che nell’e-learning viene definito SME (subject matter expert – ovvero la persona esperta della tematica che si vuole trattare), c’è l’ufficio acquisti – soprattutto nelle aziende strutturate – c’è l’utilizzatore del percorso di cambiamento a cui si sta pensando – ovvero coloro che saranno coinvolti direttamente nel lavoro che si progetterà.
Ognuno di loro ha esigenze, ostacoli, criteri di successo, vincoli, risorse differenti. La progettazione deve tenere conto di tutto, a livello sistemico, cercando di creare una soluzione che produca una volta introdotta, un positivo effetto valanga a partire da una piccola palla di neve.

3) C’è la formazione, non il “momento formazione”

La vera piaga della formazione è comprare (ma anche vendere) la formazione a giornate o come si dice ironicamente un tanto al kg. È un problema che non incide solo nella “compravendita” ma che inficia tutto il percorso. Alla base c’è il fatto che, per quanto sia facile pensarlo, non esiste un momento formazione – la formazione non è la giornata con un docente e qualche slide. La formazione è un processo da un punto A (problema e necessità) a un punto B (obiettivo). E come sempre quando in gioco c’è qualcosa di importante, i processi hanno bisogno di coinvolgimento, sperimentazione, feedback e aggiustamenti.

Per comprenderlo, anche se sono sicura che tutti in fondo ne siamo coscienti e consapevoli, possiamo semplificare con due immagini.

La prima immagine per riflettere è il classico iceberg. Mi rendo conto sia banale e inflazionato ma funziona. La formazione parte da una necessità (problema, desiderio, opportunità) e inizia nel momento in cui formatori e azienda individuano e identificano un percorso efficace. Il “durante” è chiaramente il momento in cui la formazione coinvolge le persone (la punta dell’iceberg che solitamente tutti vedono). L’effetto però è dato da cosa non c’è ancora in questa immagine, dal dopo. Quali risultati avrà? Che comportamento innescherà?

La seconda immagine è semplicemente la presentazione grafica di un qualsiasi processo che include più attori e variabili, il classico schema che prevede input, output e feedback.

Nella buona formazione, vale quanto da anni si ripete con l’innovazione: “execution is the key”. Nel nostro caso tutto sta e si decide nella capacità di “mettere a terra” e farlo senza pregiudizio (feedback) ma individuando e affrontando il vero problema da risolvere e quanto può assicurare un risultato (output).

Con questo non voglio dire che “il formatore” debba seguire necessariamente tutte le fasi (dalle interviste iniziali sino all’implementazione e controllo delle attività e azioni future). Dico soltanto che se la formazione non è studiata (venduta e comprata) rispondendo a un piano di azione e risultati, è inutile.

4) La buona formazione è di un solo tipo: focalizzata e orientata al risultato

Quello che vado ripetendo da anni, dai clienti sino ai consulenti e aspiranti Business Designer, è tenere sempre presente il vero obiettivo. La prova del nove consiste in una semplice domanda: sto acquistando/erogando formazione per risolvere un problema o perché devo fare/vendere formazione?

Con sincerità e responsabilità possiamo ridare dignità alla formazione, riportarla al vero ruolo: risoluzione di problemi, generazione di opportunità, creazione di valore e risultati.

5) La buona formazione è coraggiosa: fa emergere problemi anziché false soluzioni

Rispondendo sinceramente alla domanda di prima, la vera formazione, in quanto risposta concreta a un problema, fa emergere domande vere, pratiche e concrete. Fa emergere ostacoli alla realizzazione. E fa emergere domande e ancora altri problemi da risolvere.

Possiamo spaventarci del processo “difficoltoso” o accettarlo in virtù di un vero risultato. Ma bisogna comprendere e sposare questo punto. Come diceva Wittgenstein “sono le domande che creano il mondo”.

Un patto comune, nell’interesse di tutti, per il bene della Buona Formazione

Sin qui ho detto cosa non è una formazione efficace e cosa dovrebbe richiedere un’azienda. C’è però l’altra faccia della medaglia e penso che per una formazione davvero efficace, non solo su un singolo caso ma in generale, bisogna fare un coraggioso patto, formatori inclusi.

È quello che portiamo avanti, anche a costo di rinunce e mancati introiti, in Beople. Ed è il nostro modo di dire “siamo umani”, con errori e sicuri margini di miglioramento ma anche con una grande ambizione: avere un impatto.

Bisogna diffondere il più possibile e con forza il “Non fare formazione”. Non fare formazione se significa costi inutili, zero risultati e noiose ore di chiacchiere per le persone.

È un atto coraggioso e necessario. Ci vuole coraggio e responsabilità nel rifiutare di fare “tre giornate di formazione” quando sai che non servirebbero a niente. Ci vuole coraggio e responsabilità nel non comprare “due o tre giornate a buon prezzo” quando sai che non è quello che produrrà risultati. Ci vuole coraggio e responsabilità ma è quel che serve.

Ho davvero tante esperienze che potrei raccontare, storie di rinunce, di “arrabbiature”, di conquiste e successo. Non credo però abbia molto valore raccontarle. Quello che ci tenevo a dire è che la formazione siamo noi a renderla buona ed efficace.

Partendo dall’inizio e con un preciso fine in mente.

Ed è questo quello che mi preme diffondere e condividere. Ed è questo che portiamo avanti ogni giorno, anche a costo di rinunce e mancati introiti, in Beople. È il nostro modo di dire “siamo umani”, con errori e sicuri margini di miglioramento ma anche con una grande ambizione: avere un impatto.

Non “fare formazione”. Cerca, chiedi, offri, sempre un impatto.

Buona formazione a tutti.