MVP: l’innovazione deve essere rapida ma la velocità è un grosso problema

Un simpatico signore si accomoda a un tavolo di un ristorante, il locale è abbastanza affollato e il personale cerca senza grandi risultati di non fare spazientire i clienti.

“Solo un minuto”, indica una ragazza.

L’uomo distoglie solo un attimo lo sguardo dallo smartphone e annuisce senza troppa convinzione. Un minuto e 30 secondi dopo, la signorina è al tavolo per prendere l’ordinazione ma il signore si sta alzando proprio in quel momento.

“Mi spiace, c’è stato un cambio di programma. Devo andare”

L’uomo probabilmente non sta mentendo. Non si tratta di aver perso la pazienza, si tratta davvero di un cambio di programma. Tra i mille input che lo smartphone registra e trasmette, qualcosa sarà davvero cambiato. Succede. È all’ordine del giorno: il mondo che viviamo è il più mutevole della storia, e il più veloce.

Nel mondo del business: perché mai dovrebbe funzionare diversamente?

Complessità e velocità

L’ultimo decennio, specie nel mercato italiano, è stato caratterizzato da cambiamenti, equivoci, sopravvalutazione e sottovalutazione. Mentre tutti eravamo impegnati a notare l’avanzata dei mercati asiatici, gli aggressivi competitor cinesi, l’impatto dell’euro, il vero fattore nuovo è la tecnologia e la velocità che ha dato ai nuovi sistemi e al mercato.

È un mondo complesso, con regole molto complesse e diverse.

Piccolo batte grande, veloce batte lento, il primo prende tutto, ma è più complesso

Tutte le generalizzazioni sono sbagliate, anche questa, ma volendo provare a sintetizzare, ci sono 4 fattori che più di altri determinano e raccontano l’attuale mercato.

1)    Piccolo batte grande

Come raccontato, anche in modo esagerato e romanzato da Malcolm Gladwell in Davide e Golia, è un ottimo momento per gli outsider. Le dimensioni non assicurano più un vantaggio sostanziale e duraturo. Anzi, strutture snelle, aziende appena nate, hanno un grande potenziale, una caratteristica che nel nuovo mercato viene sempre più premiata: l’agilità.

2)    Veloce batte lento

Su questo non è cambiato molto. Napoleone in un mondo completamente diverso già sosteneva: “Il segreto del successo risiede nella preparazione accurata seguita da un’esecuzione rapida e decisiva”. Dalla Silicon Valley ci è giunto invece il motto “faster, cheaper and better.”  Come ha detto insomma Marc Benioff, CEO di Salesforce, la velocità è la nuova valuta del business, e chiunque sia sul mercato se ne è ormai accorto.

3)    Il primo prende tutto

La velocità non fine a se stessa ma come vantaggio di posizione. Arrivare primi è ancora uno dei fattori che più incide sul successo di aziende e prodotti. Uno studio del 2014 condotto da McKinsey & Company su circa 500 lanci di farmaci in un periodo di 27 anni ha rilevato che i prodotti che sono stati lanciati per primi hanno avuto un vantaggio sulla quota di mercato rispetto ai concorrenti tardivi, vantaggio che ha assicurato benefici per un tempo medio di ben 10 anni.

Anche questo è qualcosa di intuitivo e verificabile per esperienza.

4)    Contro ordine: le regole non valgono più

Tuttavia, continuando il discorso sui lanci di prodotto nel settore farmaceutico, McKinsey fece notare che arrivare primi fosse decisivo in mercati “a due giocatori”, mentre tendeva ad affievolirsi e quasi sparire in mercati molto complessi e con più competitor. Guardando oggi il mercato, qualsiasi tipo di mercato, non si può non accorgersi che le barriere all’entrata siano state abbattute e che dunque ci si trova sempre in sistemi complessi. Dunque, contro ordine: tutto cambia così velocemente da rendere inefficace attenersi a buon senso, consigli provenienti da libri e da analisi sul passato sono meno efficaci e spesso disastrosi, tutto cambia. Ancora più velocemente.

Non è più tempo di giocare a golf

Quando in Beople ci troviamo a dover raccontare il Grande Cambiamento, ricorriamo all’analogia che intercorre tra due sport molto diversi: il golf e il surf – abbiamo usato lo stesso espediente in Business Design per le PMI.

Nel surf sono presenti variabili completamente imprevedibili: la dimensione e l’intensità dell’onda non possono essere pianificate, ma solo percepite e interpretate nell’istante in cui si stanno già verificando. Il surfista deve manovrare un attrezzo, la tavola, estraneo al suo corpo ma comunque sensibile alle sue decisioni, che devono essere prese nel giro di poche frazioni di secondo. Non esistono decine di protocolli su come dirigere il surf, ma pochi e semplici movimenti che devono essere eseguiti con precisione e in perfetta relazione a ciò che sta accadendo. La potenza con cui l’onda si muove può rappresentare per il surfista sia un’esperienza esaltante e irripetibile sia un enorme pericolo.

Proprio per questo motivo la principale capacità che il surfista deve acquisire è quella di cadere senza farsi male e senza rompere la tavola. Allo stesso modo un’impresa oggi deve imparare a muoversi attraverso procedure e protocolli snelli e semplici, attuabili rapidamente in base ai cambiamenti del contesto. Deve apprendere come scegliere l’opportunità giusta da cogliere ma, soprattutto, deve sempre essere pronta alla caduta.

Per decenni l’imprenditore si è ispirato più al golf che al surf: ogni tiro effettuato era il frutto di un’accurata analisi del contesto, senza limiti stringenti di tempo o eccessive interferenze da parte degli altri concorrenti; una pianificata combinazione di movimenti e posizioni che aveva come unico rischio quello di allungare il percorso e perdere vantaggio. Pretendere di insistere con questo approccio oggi sarebbe come cercare di giocare in un campo sferzato da un uragano.

Veloce vs rapido

Non è dunque tanto la velocità, il correre veloce, ma la rapidità, la rapidità di adattarsi al cambiamento, ad essere sempre più determinante. Basta guardare il mercato e chi sta vincendo la partita. Un caso emblematico è quello di Zara.

Nel lontano 2012, quando ancora la parola innovazione non rientrava tra le buzzwords, The Atlantic analizzò così il crescente successo di Zara, una compagnia che pareva essere venuta dal nulla e con l’ardire di dominare un mercato secolare e apparentemente caratterizzato dalla tradizione.

Ci riuscì (ci riesce ancora) “non dovendosi inventare un nuovo prodotto ma inventando un nuovo processo”. Il virgolettato è di un allora giovanissimo Derek Thompson, oggi acclamato autore di bestseller, tra i quali l’ennesimo successo “Hit Makers”, e che già a quel tempo mostrava una capacità di analisi sorprendente.

I tre fattori individuati nel caso di Zara, sempre nell’articolo citato, sono ancora un buon punto dal quale partire:

1)  Crea vestiti che le persone vogliono indossare;

2)  Vendi abbastanza vestiti e con un margine congruo;

3)  Fallo ancora.

In questi tre punti c’è quella che potremmo definire la formula della “rapidità flessibile” o efficace: partire dai propri clienti, testare, replicare. In una sola parola: l’innovazione.

Prodotti vs processi

La differenza che intercorre tra il puntare sui prodotti o sui processi è simile a quella che passa tra essere veloci o essere rapidi. Per quanto in italiano usiamo i vocaboli in maniera equivalente (e in realtà sono spesso sinonimi), pensiamola in questi termini:

La velocità può anche non essere funzionale: dopotutto si dice spesso “sei troppo veloce” e molto meno “sei troppo rapido”. Un prodotto lanciato troppo velocemente sul mercato può trovare un mercato non ancora pronto, fare perdere opportunità che con il giusto tempo si sarebbero potute cogliere, oppure può semplicemente portare a un’ostinazione nel proseguire anche quando la direzione, tardi, ci si rende conto sia completamente sbagliata. Un caso che fa scuola ad esempio è quello che vide protagonista Motorola verso la fine degli anni ’80 con Iridium.

Il Momento Iridium

“Motorola aveva capito prima di chiunque altro che, mentre le soluzioni di telefonia mobile ad alto costo erano relativamente facili da implementare nei centri urbani grazie all’alta densità della popolazione, non c’era niente di simile per le aree al di fuori delle grandi città, men che meno per la campagna. Un calcolo convinse Motorola del fatto che, per via del costo delle torri di telefonia mobile (circa centomila dollari ciascuna, esclusi i limiti d’uso dello spettro radio e i considerevoli costi di produzione di portatili delle dimensioni di un mattone), la copertura di un territorio così vasto fosse un progetto troppo costoso. Presto, però, le si presentò una soluzione più radicale, ma anche più redditizia: una costellazione di 77 satelliti (l’iridio ha numero atomico 77 nella tavola periodica) che avrebbe coperto il pianeta in orbita terrestre bassa e fornito la telefonia mobile a un prezzo fisso, indipendentemente dalla posizione geografica. Motorola, quindi, calcolò che, se anche solo un milione di persone nei vari paesi sviluppati avesse pagato tremila dollari per un telefono satellitare, oltre a un costo di utilizzo di cinque dollari al minuto, la rete sarebbe presto diventata redditizia.”

In quell’occasione Motorola andò veloce ma non vide che nel frattempo gli scenari erano mutati (come un golfista nella burrasca), che i costi di installazione delle torri telefoniche stavano calando, la velocità di connessione di rete aumentava esponenzialmente e i telefoni cellulari diminuivano di dimensioni e di prezzo.

Nelle parole di Dan Colussy, che nel 2000 aveva guidato l’acquisizione di Iridium, una delle cause di questa débâcle fu l’incapacità da parte dell’azienda di aggiornare i pilastri della propria strategia. «Il business plan di Iridium era rimasto fermo a dodici anni prima che il sistema diventasse operativo»,

*tratto da Exponential Organizations, Salim Ismail

La rapidità ha solitamente un carattere funzionale. Sino a qualche anno fa ad esempio i treni rapidi erano quelli che impiegavano meno tempo per compiere un tragitto, non tanto per via della velocità commerciale dei mezzi ma per il fatto di compiere meno fermate, solo quelle di primaria importanza.

Allo stesso modo puntare sui processi può intendersi come agire in modo rapido su ciò che conta, sulla sostanza, sui fattori in grado di avere un impatto. Come nel caso di Zara, un processo più che creare un prodotto mira a capire: cosa vuole il mercato, come distribuirlo e fare utili, come replicare.

MVP: quando i Processi diventano fattibili

Per chi vuole seguire la “strada dei processi”, l’alleato migliore e più affidabile,  è quello che si definisce MVP, dove però la P sta per Process e non per il classico Product che siamo abituati a considerare.

Minimum,  minimo: capace di produrre il massimo risultato possibile attraverso l’essenziale, ottenendo più con meno. È semplice, ma molto potente.

Viable che significa “fattibile”, ma anche “autonomo”, “autosufficiente”, “efficace”, perché capace di produrre impatto senza dovere aggiungere altro.

Process: si tratta di un processo,  ovvero di un percorso di trasformazione di un input (l’intenzione del cliente) in un output (una proposta di valore realmente rispondente a quella intenzione).

Uno strumento dunque tanto semplice quanto attuale ed efficace che però non può prescindere dal giusto grado di attenzione e, come detto prima, non si presta ad essere usato come formula magica per la risoluzione dei problemi. Molte volte infatti lo strumento è giusto ma è proprio il processo ad essere sbagliato o il mindset che vi è alla base, per un usare un altro termine che va di moda oggi.

Un’ottima rappresentazione di come si possa cadere in inganno e non ottenere risultati (anzi sprecare tempo e soldi) è stato fornito da Henrik Kniberg, esperto di modelli di business e famoso per aver creato l’immagine che segue e che probabilmente per molti risulterà familiare.

_{Si noti che Henrik si riferisce in questo caso al MVP classico, dove la P sta per Product. Tuttavia gli errori che saranno evidenziati sono da ricondurre ai processi e dunque funzionano bene anche nel nostro discorso.}

Nella rappresentazione di sopra torna ancora una volta la grande differenza tra velocità e rapidità e quella tra l’innovazione che funziona e quella che è solo un costo e della quale nessuno sentiva l’esigenza.

Troppo spesso, parlo per esperienza diretta e a vari livelli, si tende ad utilizzare uno strumento perché di moda (e il MVP come anche discipline come il Design Thinking lo sono) senza comprendere bene il significato. Il rischio, seguendo la simpatica illustrazione, è dunque di puntare tutto sulla velocità e immettere un prodotto sul mercato che non solo non ha motivo di esistere (non serve a nessuno una ruota!) ma che non può dare neanche i giusti feedback.

Continuo a usare le brillanti vignette create da Kniberg per evidenziare alcuni pericoli ed errori frequenti, sia lato imprenditore che lato consulenti.

1)  L’agilità che comprendi solo tu

Al grido di Agile (leggi Agiail, scandito bene perché fa più figo) molti si intestardiscono sulla velocità perdendo però contatto con il mercato. Se sei un’azienda e metti in commercio una ruota, come detto prima, nessuno ne intuirà i benefici o anche facendolo i riscontri saranno invisibili; in Beople amiamo dire “dov’è l’impatto?”

Se sei un consulente che sta aiutando un’impresa, il risultato più probabile è fare andare l’imprenditore su tutte le furie e quando arriverai al punto 4, ti verrà semplicemente detto “Bene, perché non mi hai mostrato direttamente questo?”.

2)  La soluzione giusta nel momento sbagliato, quando ormai è tardi

Altro pericolo è quello di arrivare a un prodotto o una soluzione quando l’entusiasmo interno si è spento o quando le dinamiche, interne ed esterne, sono mutate. In ogni caso il risultato è nullo o alquanto deludente.

3)  La velocità scriteriata, la testardaggine e il non ascoltare il mercato

Il terzo punto è il più rilevante e consiste nel credere che una buona idea sia necessariamente quella buona e quella giusta; solitamente tipico di chi ama dare risposte e meno farsi e fare domande. Nell’immagine che segue ad esempio Kniberg mette in luce un’intuizione che dovrebbe rappresentare la regola: “e se le persone volessero solo arrivare da A a B?”

In questo caso un semplice biglietto del bus o della metro potrebbe rappresentare la soluzione!

Detto in altri termini, quando si applica un MVP non si sta facendo un gioco diverso da quello del mercato: la domanda è sempre “quale problema o desiderio delle persone dobbiamo risolvere? Questa soluzione, seppure “minima”, aiuterà? Avrà un impatto?”

Il modo migliore per essere rapidi sul mercato

Concludendo il nostro discorso su velocità e rapidità, ciò che serve per creare prodotti e servizi che funzionano, efficaci, o aiutare un’impresa a vincere sul mercato, è innanzitutto la giusta dose di buon senso. Il buon senso dice che “Non mi interessa che sia veloce, mi interessa che funzioni”.

p.s. Per chi mi segue su Linkedin, sa che i miei post sono sempre accompagnati da #facciamochefunzioni!

Se vogliamo dunque rapidità ed efficienza non servono scorciatoie, termini cool ma percorrere le strade che funzionano. Quale può essere il modo migliore per sapere cosa vogliono i tuoi clienti? Chiederlo ai tuoi clienti.

Gli americani usano un termine molto più sexy ma il senso è quello: “Get Out of the Building”!

Per questo in Beople quando parliamo di innovazione di modelli di Business e di Business Design, puntiamo con forza sul MVP ma soprattutto sull’idea che vi è dietro: comprendere il proprio mercato.

Ogni nostro intervento così come ogni nostro corso dell’Academy per business designer parte da qui: comprendere i propri clienti.

E qui, continuando con il buon senso e l’aderenza alla realtà, subentra un altro tassello fondamentale: attenzione alle buyer personas.

Ne abbiamo scritto qui, ma per il nostro discorso bisogna semplicemente fare attenzione a non creare clienti ideali che siano troppo ideali e dunque poco reali e realistici.

Se vogliamo essere rapidi e avere un impatto, il modo più intelligente e redditizio è partire dagli attuali clienti, comprendere cosa funziona e cosa no, cosa potrebbe aumentare la percezione del nostro prodotto, il margine, la loro soddisfazione, e implementarlo.

A questo punto sì in modo minimo!

E poi “farlo ancora”, cioè replicare e scalare.

Metodo Beople: come sprintiamo con i nostri clienti

In Beople abbiamo da anni definito e consolidato un approccio funzionale e replicabile composto da 4 fasi, di cui ognuna è facilitata da uno strumento, focalizzata su 2 soli elementi, cliente e valore, ma allo stesso tempo contenente tutti i principali elementi che caratterizzano il business design: mappe, ipotesi, test, soluzione.

4 fasi, da attraversare in una scoperta progressiva a partire dal cliente, per raggiungere la costruzione della proposta di valore più adatta ai suoi bisogni e desideri:

Le 4 fasi sono un percorso lineare che va dalla mappatura del modello di business, alla messa a punto di un piano d’azione. Passando però necessariamente per l’indagine sul cliente e la mappatura del processo d’acquisto. Sono tutte improntate sull’estrarre una proposta di valore adeguata al cliente e sul rendere in grado l’organizzazione di trasferire questa proposta di valore in ogni fase del contatto col cliente.

Concretamente si tratta di:

• comprendere come funzioniamo oggi (modello di business) e cosa può essere ottimizzato
• comprendere quali sono i segmenti di clienti sui quali concentrare le maggiori attenzioni
• rifocalizzare la proposta di valore
• apportare miglioramenti ai propri processi di vendita per massimizzare il valore percepito durante il processo di acquisto del cliente
• tradurre tutto questo in azioni concrete da scaricare a terra per produrre un impatto
• Testare
• Ottimizzare
• Ripetere e scalare (farlo ancora!)

Questo è quello che significa rapidità, funzionalità e INNOVAZIONE. L’innovazione che funziona e che cioè è in grado di produrre da subito un impatto.

Qualsiasi sia il prodotto o servizio della vostra azienda, o dell’azienda che intendete aiutare se volete lavorare come Business Designer, si tratta dello stesso processo che ha portato al successo Zara:

1)     Crea vestiti che le persone vogliono indossare;

2)     Vendi abbastanza vestiti e con un margine congruo;

3)     Fallo ancora.

Viva l’innovazione, quella che funziona. Non quella di cui nessuno sentiva il bisogno.