Innovazione efficiente: ottimizzare o radicalizzare?

Sarà difficile restituire un giorno alla parola innovazione il significato impattante che ha avuto le prime volte che l’abbiamo ascoltata, pronunciata, inserita in un progetto. Al momento è diventata una di quelle parole il cui significato è talmente ampio da aver bisogno di ulteriori aggettivi o specifiche per definirla, come “innovazione di prodotto” o “innovazione tecnologica”. Se parliamo di innovazione efficace c’è però qualcosa che stona: che senso avrebbe infatti innovare senza efficacia? Si tratta di un accostamento lapalissiano. Personalmente preferisco parlare di innovazione efficiente. Il suo significato è molto meno scontato e, a differenza di “efficace”, aggiunge davvero valore e senso del termine “innovazione”. E cosa significa oggi essere efficienti?

 Per cominciare dobbiamo uscire un po’ dal fumoso spazio della generazione di idee. Rispetto a qualche anno fa, ogni volta che incontro imprenditori e manager l’unica cosa che non manca sono le idee, i nuovi progetti da sviluppare. Che si voglia passare dal prodotto al servizio o dal cliente business all’end user, o anche lanciare sul mercato nuove soluzioni sviluppate grazie alla tecnologia digitale, le idee sono tante e si accumulano.

Il tema oggi non è più tanto legato alla creatività, quanto al saper cogliere e selezionare l’opportunità nella moltitudine delle idee già generate e mai sviluppate.

In un’era dove tutto è possibile, questo tutto finisce per diventare niente se non siamo capaci di interpretare la complessità, selezionare le opzioni e scegliere tecnologie e metodi per progettare e realizzare le idee. Ma quale idea? Come selezionare quella giusta nello spettro delle possibilità? E soprattutto: esiste quella giusta?

Partire dal cliente

Uno dei punti di partenza dell’approccio Beople consiste nel portare le imprese a innovare il Modello di Business, non solo in virtù della vision, ma anche e soprattutto in base a un dato di realtà, quello più importante: il cliente. La comprensione del mercato va fatta in senso analitico. Questo non significa maneggiare un’ampia mole di dati. L’analisi deve avere l’intenzione di restringere il campo, attraverso un’opportuna segmentazione e profilazione che permetta di focalizzare il cliente a cui vogliamo o possiamo rivolgerci.

Talvolta consideriamo un gruppo monolitico come una tipologia di cliente, che in realtà opportunamente spacchettato svelerebbe la presenza di parecchie differenze. Altre volte, al contrario, andiamo a creare personas e rappresentazioni troppo personalistiche e capillari, che risultano essere come scatole vuote, ben impacchettate nell’uso di dati statistici resi narrativi, ma che in ultima analisi non ci danno informazioni utili.
È importante invece individuare diversi segmenti e comportamenti: il cliente, per essere identificato in modo efficiente, deve mostrare e rendere chiara un’intenzione, una motivazione, ma soprattutto delle domande. Domande che spesso non sono così distanti dalle risposte che il cliente ha già: sono collaterali, simili, precedenti o successive alle domande alle quali l’azienda risponde attualmente. Ed è a queste domande che dobbiamo rispondere, cercando di interpretare i diversi significati che differenti profili di clienti applicano alla stessa cosa. Esse sono le coordinate che definiscono un preciso spazio di innovazione per costruire maggiore valore e riorientare il nostro Modello di Business.

Cosa significa partire dal cliente e dedurre queste coordinate? Significa capire cosa per lui è importante, di cosa è poco soddisfatto, cosa non trova nella nostra offerta o nel mercato in generale. Potremo così tralasciare soluzioni e idee che abbiamo immaginato che vanno a risolvere finti problemi o che rappresentano job indifferenti per il nostro cliente. Per andare invece a concentrarci sulle richieste importanti e magari investire su idee che combaciano con job importanti e poco soddisfatti.

Ecco allora che l’innovazione non è necessariamente radicale, ma può essere un’ottimizzazione dell’esistente, uno sviluppo degli elementi in cantiere che meglio vanno a rispondere a queste domande.
È un errore collegare necessariamente l’innovazione a una radicalità, o immaginare che per essere tale debba sviluppare un nuovo mercato. Così facendo si dimentica che ci sono istanze latenti, poco soddisfatte, magari anche nello stesso segmento di clienti a cui già ci stiamo rivolgendo, che nel frattempo ha cambiato necessità e bisogni. È dunque su queste domande che dobbiamo focalizzare le nostre risposte. Trovarle non è difficile, ma richiede rigore e metodo. Sulla costruzione e definizione di questo metodo Beople lavora costantemente.