Business Model Box: subscription economy e un nuovo concetto di valore

La subscription economy è cresciuta di oltre il 100% all'anno negli ultimi cinque anni e anche in questo momento complesso sembra la strada più diffusa e redditizia. Ci sono diverse lezioni da trarre, anche per chi pensa che il proprio business debba rimanere "tradizionale".

Per decenni il mondo degli affari è stato relativamente semplice: crea qualcosa di nuovo o trova il modo di fornirlo per primo o a prezzi più bassi. È una semplificazione di quello che si chiama vantaggio competitivo che, unito al vantaggio della prima mossa, ha fatto sì che aziende diventassero player incontrastati di interi mercati e che detenessero il ruolo di leader nel tempo. Ma questo accadeva prima, basta guardare come sono cambiate le gerarchie nella varie liste Fortune o nell’indice S&P500 per accorgersi di come rimanere in cima sia sempre più difficile e il vero vantaggio competitivo è trovare un modo per mantenere un vantaggio nel tempo.

Viviamo in quello che Thomas Friedman ha definito flat world: un mondo in cui le conoscenze e competenze sono distribuite in modo universale e in cui il valore può essere disaggregato, consegnato e distribuito in qualunque punto del globo.
Questo rivoluziona completamente i giochi: non si tratta più di riuscire a conquistare un cliente ma, questa volta non si tratta di uno slogan, di riuscire a mantenerlo e farlo crescere nel tempo. Basta darsi un’occhiata in giro o fare un salto nella propria cronologia di ricerca per comprenderlo: Netflix, Amazon, Google, Microsoft, Adobe, Apple, Spotify, sono tutte aziende che per prime hanno abbracciato una logica del valore basata sul tempo e sullo sviluppo del cliente o, in altre parole, sul sistema di abbonamento. I dati parlano altrettanto chiaramente: secondo McKinsey la subscription economy è cresciuta di oltre il 100% all'anno negli ultimi cinque anni e l'indice biennale di economia degli abbonamenti di Zuora sottolinea che le aziende in abbonamento stanno crescendo cinque volte più velocemente rispetto ai ricavi degli altri competitor nell’indice S&P 500.

Quello che ne è emerge è che le persone sono e saranno sempre meno interessate al possedere prodotti ma sempre più a poterli usare con soddisfazione. Come ha detto in modo emblematico Tien Tzuo, tra i principali esperti di subscription economy: l’aspettativa diffusa è che qualsiasi informazione o servizio sia disponibile in qualsiasi contesto e nel momento del bisogno. Le persone non vogliono più l’auto ma un passaggio. Vogliono il latte, non la mucca.”

Bene per tutti ma serve un cambiamento di rotta

I modelli in abbonamento sempre più diffusi segnano un nuovo modo di vendere e acquistare, un nuovo modo di accedere a prodotti e servizi, un sistema economico nuovo che si adegua a tempi nuovi. Con vantaggi, almeno sulla carta, per entrambi gli attori del gioco: imprese e clienti.

Per le imprese si tratta di un’eccezionale opportunità per cogliere finalmente i vantaggi della fidelizzazione: è cinque volte più facile mantenere un cliente che acquisirne uno nuovo e, in media, l’80% delle entrate aziendali sono rappresentate da un 20% di clientela fidelizzata. Ed è soprattutto l’occasione per vincere una delle grandi sfide: la prevedibilità. Un modello in abbonamento di norma permette di conoscere in anticipo i flussi di cassa e prevedere la crescita. Come osserva l'investitore Eric Stromberg: "L'abbonamento è un potente modello di business perché crea un ambiente in cui il comportamento predefinito del cliente è la fidelizzazione, al contrario di quello in cui il comportamento predefinito è l'abbandono."

È chiaro però che questo sia il punto fondamentale: le imprese sono davvero in grado di mantenere le promesse? Una volta che la soddisfazione del cliente, nel tempo, diventa il vero terreno di gioco, bisogna ripensare i pesi che abbiamo sempre dato al marketing e all’innovazione. Per lungo tempo la grande sfida è stata convincere le persone che eravamo la scelta migliore, adesso si tratta di dimostrarlo e di riuscire a farlo nel tempo e al crescere o al modificarsi delle aspettative e delle esigenze del cliente: è la fine del vantaggio competitivo inteso da un punto di vista tradizionale e l’alba di quella del vantaggio competitivo nel tempo.

Da parte del cliente i vantaggi sono evidenti: si tratta della certezza che l’azienda mantenga le proprie promesse e soddisfi le aspettative, pena l’abbandono del servizio.

Netflixizzazione: a cosa fare attenzione (anche se non si ha o si vuole lanciare un servizio in abbonamento)

La subscription economy è un mondo affascinante e redditizio ma è anche il pretesto per ragionare in modo diverso sulla creazione e la distribuzione del valore. Anche se al momento si sta operando in maniera tradizionale, se si pensa che i propri prodotti e servizi non si prestano a una modalità in abbonamento (ripensa!), la maggior parte delle logiche sono ugualmente interessanti e determinanti.

Chi è il tuo migliore cliente

Se c’è una lezione universale da trarre da questi tempi e dalla subscription economy è che i clienti non sono tutti uguali. Quando il tuo fatturato è determinato dal fatto che un cliente continui, mese dopo mese, a scegliere il tuo prodotto o servizio, l’individuazione dei migliori clienti diventa cruciale. Perde ogni senso l’idea che qualcuno con un problema isolato o straordinario possa comunque rappresentare un’opportunità e diventa fondamentale guardare a quelle che sono le vere sfide (Job to be done) delle persone.
Che problema ha questa persona? Qual è la sua sfida?
È qualcosa di straordinario e relativo a un momento o è qualcosa che lo caratterizzerà anche in futuro?
Una riflessione di questo tipo è anche molto attuale in questo periodo, con la pandemia che ha sconvolto quasi tutto ciò che conoscevamo. Alcuni business così come alcune esigenze delle persone, sino a poco tempo fa date per scontate, sono state rivoluzionate e hanno visto nuove priorità. Si tratta di qualcosa di contingente al periodo? È qualcosa di transitorio? O questa esperienza caratterizzerà anche il futuro e la nuova normalità?

Per semplificare: il tuo migliore cliente è qualcuno che ha un problema, sa di averlo, è alla ricerca di una soluzione e ha i mezzi per acquistarla, ha un problema che necessita di essere soddisfatto, anche in modi diversi, nel tempo.

Comprendere i bisogni specifici del cliente e sapere che possono cambiare

Una delle caratteristiche principali dei servizi in abbonamento è solitamente data dai diversi livelli con cui è possibile accedere ai servizi. Questo è già un grande segno di cambiamento rispetto al business tradizionale e dimostra come vi sia una personalizzazione nel modo in cui viene creato e distribuito valore. Netflix ad esempio offre diversi livelli a seconda di quanti e quali dispositivi si vogliono connettere, alla risoluzione offerta o alla possibilità di effettuare un download e vedere film e serie offline. I servizi di mobilità nel settore auto offrono altrettanti livelli in base ai km che solitamente si percorrono e ai servizi che si potrebbero avere bisogno (assistenza, vettura sostitutiva, ecc). Adobe e Salesforce offrono livelli basati su funzionalità, dimensioni del team e supporto. Amazon sta silenziosamente rivoluzionando il settore del mailing offrendo piani ultra flessibili basati su una quota fissa e una quota calcolata sul reale consumo.
Il punto è comprendere che più che il prodotto o servizio offerto ciò che incide nella scelta e nella soddisfazione del cliente è la modalità di fruizione, l’esperienza. E che aspettative e necessità non siano dettate da criteri demografici o basati sulle vecchie logiche di target ma determinate da sfide specifiche determinate da ogni singola persona in uno specifico contesto e momento. E che tutto questo possa cambiare nell’arco del tempo.

Per semplificare: accedi gratuitamente alla sezione webinar e dai un’occhiata a Muscoli e Business Design, in cui il nostro amico Marco Morotti, imprenditore nel mondo fitness, Responsabile dello sviluppo strategico di Gym’s e Business Designer, racconta il caso di innovazione nell’ambito del fitness e di come una reale visione orientata al cliente abbia permesso anche di reinventare il Modello di Business alla luce della pandemia.

Co-creazione

Altro punto a favore della subscription economy è la rottura di un tabù: pensare di sapere cosa vuole il cliente o pensare di poter convincere il cliente. In un articolo di successo apparso su Harvard Business Review nel 2006, John Gourville ne parlava in questi termini: Più di un secolo fa, si dice che Ralph Waldo Emerson abbia detto: "Se un uomo può scrivere un libro migliore, predicare un sermone migliore o fare una trappola per topi migliore del suo vicino, anche se costruisce la sua casa nei boschi, il mondo farà un sentiero battuto fino alla sua porta. " Se solo le innovazioni di marketing fossero così semplici.
Nel mercato ipercompetitivo di oggi, le aziende che introducono con successo nuovi prodotti hanno maggiori probabilità di prosperare rispetto a quelle che non lo fanno. Ma gli studi dimostrano che i nuovi prodotti falliscono a un tasso sbalorditivo compreso tra il 40% e il 90%, a seconda della categoria. Le aziende spendono miliardi di dollari per realizzare "trappole per topi" migliori solo per scoprire che i consumatori le rifiutano categoricamente.
Molti prodotti falliscono a causa di un pregiudizio psicologico universale, ma ampiamente ignorato: le persone sopravvalutano irrazionalmente i benefici che attualmente possiedono rispetto a quelli che non hanno. Il pregiudizio porta i consumatori a valutare i vantaggi dei prodotti che possiedono più dei benefici di quelli nuovi. Inoltre, porta i dirigenti a valutare i vantaggi delle innovazioni che hanno sviluppato rispetto ai vantaggi dei prodotti esistenti.”

Qual è il messaggio e l’opportunità della subscription economy? Co-creare. Con la possibilità di relazioni durature è possibile sfruttare i dati per comprendere quali sono le modalità più soddisfacenti per creare e distribuire valore, creare vere e proprie community in cui i clienti siano anche designer dei prodotti e servizi tramite feedback e un livello paritario nella creazione del valore.

Dalla prova alla fidelizzazione: dal promettere al mantenere le promesse

La maggior parte dei business tradizionali continuano a ragionare secondo le vecchie logiche, una su tutte la necessità di convincere le persone che il proprio prodotto soddisferà appieno e loro esigenze. Se la logica tradizionale cerca di rispondere alla domanda “perché questo prodotto è diverso?”, le nuove logiche chiedono di rispondere a “cosa vuole davvero il consumatore e come possiamo mantenere le promesse?”
Non è la fine del marketing ma una forma di marketing ancora più intelligente che non può essere trattata come un momento a se stante o slegato dalla creazione del valore e dal Modello di Business.

D’altra parte, il processo tipico della subscription economy impone che sia per forza così.
Promessa: Che problema puoi risolvere con X?
Prova: Prova X e vedi come X risolve il tuo problema?
Fidelizzazione: Continua a sperimentare come X risolve il tuo problema nel tempo.

Valore e distribuzione del valore: ripensare il proprio business e i propri competitor

Vi è poi da riflettere su una nuova concezione del valore e della differenziazione. Nonostante tanti sforzi creativi o l’orgoglio nel vantare un prodotto o servizio diverso, è innegabile che in un mondo globale e iperconnesso tutto si somigli e tutto sia più o meno equiparabile. Più del valore offerto diventa sempre più determinante il modo in cui si accede e si fruisce del valore. Se guardiamo ad esempio alle logiche di funzionamento dei modelli di business delle aziende a più alta crescita sul mercato, si può notare come via siano pattern ricorrenti e replicabili che spesso determinano il successo dell’azienda più di quanto faccia il prodotto o servizio in sé.
Come nel caso di Nespresso che ha integrato i propri prodotti.
Come nel caso di Ryanair che ha scomposto la sua offerta permettendo alle persone di acquistare solo ciò che necessario o desiderato e abbassando di conseguenza il costo dei voli.
Come Ikea che ha messo il cliente al centro del processo produttivo valorizzando in questo modo la sua offerta e differenziandosi così, più che sul prodotto.
Come Starbucks che ha infranto ogni logica, rendendo ambiente ed esperienza protagonisti della propria offerta anziché il caffè, il prodotto.

Sono esempi tradizionali ma che indicano la strada e sono ben rappresentati nella subscription economy, specie in quel trend ormai sempre più consolidato delle Subscription box che offrono, prodotto tutt’altro che unici o introvabili ma selezionati e forniti in modo più comodo e accessibile alle persone. Una strada sempre più battuta con successo anche in Italia.

Daggiù supporta le mamme e i papà che da sempre alleviano la distanza dei figli che vivono e lavorano al nord inviando prodotti del territorio. The Gin Way risponde agli amanti del gin con una selezione esclusiva inviata ogni mese. In entrambi e altri casi non si tratta di prodotti introvabili o difficilmente reperibili, il servizio è la "cura".

Incomparabile: tirarsi fuori dalla guerra dei prezzi

Altra considerazione interessante riguarda il pricing e in generale un definitivo spostamento dal prezzo al valore. Quante volte, specie in ambito B2B, le PMI si trovano a dover giustificare prezzi più elevati rispetto ai concorrenti? E quante volte l'unica cosa che viene da dire è "sono prodotti diversi..."

Vendere in abbonamento è un ottimo modo per tirarsi fuori dalla competizione e della comparazione dei prezzi, andando a posizionarsi su un nuovo e completamente diverso "scaffale".

Un nuovo fossato e tutto il resto è servizio...

Anche se non sappiamo ancora cosa ci riserverà il post pandemia e la nuova normalità, è inevitabile che in un mondo in cui le persone sono abituate a usufruire solo di ciò che hanno bisogno e nel momento del bisogno, tutti siamo chiamati ad adeguarci.

Presto o tardi ogni persona, ogni cliente, B2C o B2B che sia, inizierà a chiedersi perché non sia possibile fruire di un prodotto o servizio come si è abituati a fare con Netflix. Perché concedere fiducia illimitata impegnandosi in un acquisto anziché poter concedere fiducia sino a quando le promesse sono rispettate.

E quando questo avverrà, se non sta già avvenendo, il vero vantaggio competitivo, il vero fossato sarà la capacità di connettersi con le persone e crescere con loro. I prodotti diverranno marginali.

Tutto il resto sarà servizio e l’esperienza che sapremo offrire.

Matteo Fusco è fondatore di Beople e docente di Politiche Economiche per le Organizzazioni all’Università Cattolica di Milano. È autore di Business Design per le Pmi e ha curato e revisionato i principali best seller internazionali sul Business Design, trai quali Creare Modelli di Business e Value Proposition Design. La sua missione è aiutare imprenditori e manager a costruire un’innovazione efficiente attraverso processi rapidi, misurabili e replicabili. Puoi seguire Matteo anche su LinkedIn

Davide Cardile lavora da oltre dieci anni nel mondo della comunicazione e del marketing, supportando persone e organizzazioni a raccontare e raccontarsi in un mercato digitale. La sua missione è aiutare a creare storie “buone”, che si diffondano veloci e arrivino lontano. Sino alle persone. In Beople è Communications Strategist. Puoi seguire Davide anche su LinkedIn