Business Model EcoCanvas
Ideare un modello di business circolare (minimo)
Nato come sintesi ed evoluzione di diversi framework appartenenti alla metodologia âEcoCanvasâ, sviluppata in oltre dieci anni di ricerca e di applicazione a livello internazionale,
il Business Model EcoCanvas è lo strumento per rappresentare visivamente il modo in cui unâorganizzazione crea, acquisisce e distribuisce valore a livello sistemico e in modo sostenibile, eliminando gli impatti ambientali negativi e massimizzando i benefici sociali e la rigenerazione degli ecosistemi naturali.
Per progettare modelli di business circolari, devono cambiare lâapproccio e le logiche che ci guidano tanto nel definire, o recepire, i presupposti, quanto nel formulare le nostre ipotesi. Ă poi necessario andare oltre il design incentrato sullâutente e allargare lâimpatto, il valore, non solo ai clienti, ma soprattutto a comunitĂ ed ecosistemi.
Per iniziare a ragionarci in maniera efficace e progettare modelli di business circolari, nel corso degli ultimi dieci anni abbiamo lavorato a una rielaborazione del Business Model Canvas capace di facilitare lâintroduzio-
ne di queste logiche. Attraverso il Business Model Eco-Canvas, anche chi non è esperto di economia circolare ha la possibilità di comprendere, in modo semplice ed estremamente intuitivo, tutti gli elementi che riguarda-
no il funzionamento di unâorganizzazione che applica le logiche di circolarizzazione.
Il framework è composto da undici blocchi che rappresentano gli elementi costitutivi di un modello di business circolare
Per la compilazione nonn ci sono regole rigide, ma una modalità che nella nostra esperienza si è rivelata efficace è stata partire dalle Sfide prioritarie, ragionare sulle Strategie di circolarizzazione individuate, riportare la Soluzione ipotizzata e collegarla al blocco dei Beneficiari riflettendo sul problema, procedendo successivamente come indicato nella figura:
Sfide prioritarie. Le sfide principali alle quali unâorganizzazione è chiamata e che intende risolvere in maniera prioritaria.
Strategie di circolarizzazione. Il modo in cui unâorganizzazione intende affrontare e risolvere le Sfide prioritarie attivando logiche e soluzioni circolari.
Beneficiari. I destinatari del valore. Coloro ai quali si va a risolvere un problema specifico, ma anche coloro che beneficiano di impatti positivi sistemici e diffusi.
Proposta di valore circolare. Lâinsieme dei benefici che vengono generati nei confronti dei Beneficiari e abilitati attraverso la soluzione offerta e il modello di business circolare.
Canali. Il modo in cui lâorganizzazione entra in contatto, coinvolge i Beneficiari e trasferisce la sua Proposta di valore.
Flussi di ricavi. Le modalitĂ con le quali lâorganizzazione genera ricavi.
Risorse chiave. Le risorse fisiche, intellettuali, umane, finanziarie di cui si ha bisogno per creare valore.
AttivitĂ chiave. Le attivitĂ necessarie e imprescindibili per la creazione e il trasferimento del valore.
Filiera. Gli attori che vengono coinvolti nellâintero processo di creazione e trasferimento del valore, come fornitori, gruppi di interesse, istituzioni ecc.
Struttura dei costi. I costi che vengono sostenuti per rendere operativo il modello di business circolare.
Impatti generati. Gli impatti ambientali e sociali, diretti e indiretti, che la propria organizzazione genera.
Sono due i punti a cui prestare attenzione per una corretta mappatura:
1. il passaggio da un blocco allâaltro deve essere funzionale sia alla mappatura sia al racconto del modello di business, per questo lâordine che abbiamo proposto devâessere inteso solo come suggerimento. Anche a noi è capitato, in certe occasioni, di utilizzare una sequenza differente per dare particolare enfasi a determinati aspetti dellâorganizzazione;
2. la Proposta di valore circolare è la sintesi del valore generato dallâintero modello. Scriverla sotto forma di statement (dichiarazione/affermazione) non è sempre immediato. Il nostro consiglio, allora, è di iniziare ad abbozzare una prima ipotesi ancorando la dichiarazione ai problemi dei Beneficiari che verrebbero risolti dalla soluzione progettata â ragionando quindi in termini di benefici e di vantaggi abilitati dalla soluzione â, ma di migliorarla alla fine, avendo di fronte la mappatura completa del modello di business. In questo modo, è possibile trovare altri elementi di ancoraggio per generare una dichiarazione ancora piĂš efficace.
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Puoi continuare l'approfondimento sul libro Modelli di Business Circolari.
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